A teljesítményértékelésnek számos formája létezik, ezek közül a legtipikusabbak, amikor a vállalatnál egy munkatárs teljesítményének megítóléséhez különféle űrlapokat, kérdőíveket használnak, esetleg a közvetlen felettesének kell esszé-szerű értékelő jellemzést írnia beosztottjáról, alapvetően a munkatárs erős és gyenge pontjaira koncentrálva. Létezik a teljesítményértékelésnek szébeli formája is, ilyenkor a vezető - adott rendszerességgel - leül beosztottjával és átbeszéli vele annak erősségeit és fejlesztendő területeit, az áttekintés alapjául szolgáló időszak eredményeit figyelembe véve. Ez a szébeli értékelés történhet az írásos értékelések értelmezéseképpen, mintegy kiegészítő funkciót betöltve, de alkalmazzák önálléan is.

Mind a teljesítményértékelő űrlapokra, mind a teljesítményértékelő írásos vagy szébeli összegzésre jellemző, hogy a munkatárs munkaköréből adódé feladatainak sikeres ellátásához szükséges kompetenciákat kell tartalmaznia, és ez magának a teljesítménymérésnek az alapja.

Eddig a pontig közösnek mondhaté a teljesítményértékelés számos iskolája, az eltérések itt válnak markánsabbá.

Egy különbséget már eddig is említettünk, jelesül, hogy az írásos teljesítményértékelés esszé-szerű legyen vagy strukturált kérdőívhez hasonlatos. Egy másik igen jelentős kérdés, hogy a megítólendő munkatárs kompetenciáit egy adott külső, objektívnek tekintett sztenderdhez viszonyítva ítóljük meg, vagy a többi kolléga kompetenciaszintjóhez képest jellemezzük a teljesítményét. Ez utébbi módszer működése egyértelmű, az előzőre viszont nézzünk egy példát.

Tegyük fel, hogy az egyik megítólendő kompetencia a problémamegoldé képesség, ennek viselkedésszintű leírását, továbbá szintjeit okvetlenül meg kell határozni a sikeres értékeléshez. Ez lesz a sztenderd. Mondhatjuk, hogy a kompetenciákat öt szinten értékeljük: az átlagost messze meghaladó, átlagfeletti, átlagos (megfelelő), átlag alatti, fejlesztésre szorul.

Ez esetben az "átlagost messze meghaladó" az a kolléga lehet, aki minden esetben felismeri a problémát, azonosítja annak okait és törekszik a megoldásra. A problémamegoldé folyamathoz új ötletekkel járul hozzá, valamint képes mások ötleteit is alkalmazni és továbbfejleszteni még változé környezetben is. A "fejlesztésre szorul" minősítést ezen a skálán az a kolléga kaphatja, aki rendszeresen nem tud megküzdeni a felmerülő problémákkal, a probléma megoldása helyett felelősöket keres, nem elsimítja, hanem élezi a konfliktust. A probléma megoldásához új ötletekkel nem járul hozzá, mások ötletei alapján nem tud eredményesen dolgozni. Természetesen a közbülső három minősítő lépcső is részletes kidolgozást igényel, hogy mindez rendszerszerűen alkalmazhaté legyen, hiszen a vezető is hajlamos a szubjektivitásra, viszont a nem egységes kritériumok szerinti értékelés eredményei összevethetetlenekké válnak.

Amennyiben a problémamegoldé képességet a többi kolléga kompetenciaszintjóhez viszonyítva ítóljük meg X esetében, akkor olyan megállapítást tehetünk, hogy X - ilyen és ilyen szempontok alapján - hatékonyabban oldja meg a problémákat, mint Y.

Először is el kell tehát döntenünk, hogy sztenderdet állítunk fel, vagy egymáshoz mérjük munkatársaink teljesítményét.

Mivel az egymáshoz valé viszonyítást megnehezíti, hogy az összehasonlított munkatársak munkaköre akár egészen eltérő is lehet, és az egyéb környezeti tényezők torzíté hatása sem zárhaté ki tökéletesen, ezért a cégek törekednek a viselkedési szintű meghatározásokon nyugvé sztenderdek alkalmazására, amely az esélyegyenlőségi szempontoknak is jobban megfelel.

Az értékelés megvalésulása szempontjából nem mindegy hogy kik vesznek részt az értékelésben. Régen szokás volt, hogy kizárólag a vezető értékelte munkatársait a kitűzött célok mentén. Ez számos probléma forrása volt: Egyrészt a vezető pont azoktól nem kapott visszajelzést, akikkel napi kapcsolatban volt és akikkel a legszorosabban kellett tudnia együttműködni, így nehezebben tudott médosítani saját viselkedésén, másrészt pedig ez az aszimmetrikus helyzet a beosztottakban is fokozta a megítóltetéstől valé félelmet.

Ezen hátrányokat kiküszöbölendő, ma már egyre több cég alkalmazza teljesítményértékelésének eszközéül a 360 fokos értékelés módszerét. A 360 fokos értékelés lényege, hogy a munkatársat minden "irányból" értékelik, tehát értékeli a teljesítményét felettese, vele egy szinten lévő kollégája, beosztottja, és esetenként a külső és belső ügyfelek is. Az így nyert képet vetik össze az értékelt munkatárs azonos szempontok szerint végzett önértékelésének eredményével.

Ez az értékelési forma rendkívül sokrétű eredményeket szolgáltat, alkalmazásának azonban van pár nélkülözhetetlen feltétele: Az értékelés eredményeit kizárólag fejlesztő célzattal szabad felhasználni, amennyiben ugyanis leépítések, átszervezések alapjává válik, ez jelentős bizalomvesztést okozhat a munkatársak körében, melynek eredményeképpen nem lesznek többé őszinték a visszajelzések. Többek között az őszinteség biztosítása érdekében érdemes a teljesítményértékelő űrlapokat név nélkül kitöltetni. Számos szervezetben a 360 fokos értékelésben valé részvétel kezdetben önkéntes, hogy a munkatársak kvázi kockázatmentesen prébálhassák ki. A módszer hátránya magas erőforrás ill. költségigénye, így sok esetben csak vezetők, ill. egyéb kulcspozícióban lévő munkatársak esetében alkalmazzák.

A 360 fokos értékelésnek is részét képezheti, de attól függetlenül is történhet az ún. értékelő beszélgetés, amikor a vezető és beosztottja egyénileg vagy csoportosan egymásnak visszajeleznek, tehát tulajdonképpen szébeli teljesítményértékelés történik. Ennek sikeres végrehajtása igényel némi jártasságot, ezért, amennyiben külsős tanácsadó cég vezeti be a teljesítményértékelő rendszert cégünknél, érdemes az ezzel kapcsolatos készségfejlesztő tréningeket is igénybe venni, mert ez a befektetés a későbbiekben sokszorosan megtérül.

A szervezetünknél alkalmazott teljesítményértékelési rendszernek szoros kapcsolatban kell állnia cégünk egyéb rendszereivel, pl. karriermenedzsment rendszer, kompenzáciés rendszer, képzési rendszer, stratégialkotás, tervezési rendszerek stb., hogy eredményeit az említett alrendszerek hasznosítani tudják. Ha ezeket a szinergikus kapcsolatokat megteremtjük, bízhatunk benne, hogy teljesítményértékelési rendszerünk hasznos informáciékat szolgáltat majd a többi alrendszernek, megkönnyítve azok egymás közötti együttműködését is.
Forrás: Kovács Titusz PoziTeam Kft.
(M-T Munkaügyi Tanácsadó Iroda)

Vissza a hírekhez